A quelques jours de la pause estivale, c’est le moment pour PeersGroup de partager ses retours d’expérience sur les différents projets de transformation digital achats, appro. & finance, menés cette année.
En synthèse, les principaux facteurs clés de succès sont souvent intégrés par les clients, il reste encore des points durs toujours mal appréhendés et PeersGroup constate des évolutions structurantes qui vont durablement orienter le marché de demain.
1) Les facteurs clés de succès de base sont généralement bien intégrés et pris en compte par nos clients :
- Les projets S2C et P2P sont d’abord des projets « métiers », dans lesquels les enjeux portent avant tout sur l’optimisation des process, schéma d’organisation et stratégies.
- Le temps de la configuration à outrance est désormais révolu : Les clients convergent vers des réflexes unanimes en s’appuyant en priorité sur les fonctionnalités standards de la solution pour orienter les process & règles de gestion métiers.
- Privilégier un avancement par paliers (fonctionnalités | delivery model) pour faire coïncider le niveau de transformation avec la capacité d’adoption des collaborateurs.
- Une gouvernance au bon niveau et une comitologie efficace pour permettre la prise de décision sans retour en arrière. Il est essentiel par exemple de définir une « boussole » (principes directeurs et limites à ne pas franchir) en début de projet sur laquelle vont venir s’appuyer les arbitrages tout au long des phases, permettant ainsi lorsque pertinent d’accepter certains renoncement (auxquels on ne peut pas échapper sur des périmètres larges et complexes).
- Un planning projet détaillé précisant le séquençage des déploiements et prenant en compte l’impact des projets satellites avec un Grip fort (ex : Roll-out & evol. ERP).
- L’implication des utilisateurs cibles est indispensable (acheteurs, approvisionneurs, demandeurs/valideurs opérationnels, comptabilité fournisseur, contrôle de gestion et juridique) tout au long du projet (de la sélection de la solution, en passant par le design, les UAT, et les phases de déploiement…).
- L’accompagnement au changement ne se limite pas à la formation outil et doit être orienté vers « l’évolution des gestes métiers » en étant intégré dès les phases de cadrage et de sélection de la solution cible.
2) Des sujets encore trop souvent mal anticipés qui engendrent de la complexité lors des phases de design et de déploiement des projets
- Structure organisationnelle et structure analytique d’imputation : « Colonne vertébrale » de la solution S2C / P2P, il faut bien anticiper la cible (réplication à l’identique de la structure ERP ? Fusion de plusieurs référentiels ERP ? Création Adhoc dans la solution S2P, utilisation d’une solution MDM tiers ?), l’administration de cette cible (quelles données sont interfacées ? Où est logée la donnée maitresse ? Comment est actualisée la donnée dans la solution ? Quelles données nécessitent des interventions manuelles d’actualisation ?) et la faisabilité avec les limites techniques des solutions e-proc (qui sont parfois plus rigides que le discours commercial éditeur peut laisser penser).
- Schéma d’approbation (Delegation of authority) : la définition des principes clés se fait trop souvent au cours de la phase de design, venant ainsi retarder le projet car la temporalité de validation (par le contrôle interne et le comex) n’a pas été anticipée, ou venant se confronter aux contraintes techniques de la solution (le schéma cible validé ne peut finalement pas être déployé tel quel et doit être amandé).
Une structure de DoA trop complexe, avec trop de variantes, très individualisée ne pourra pas être répliquée telle quelle dans la solution S2P cible, au risque de créer une usine à gaz. - Administration de la donnée dans la solution : une fois déployée, pour être pertinente et utile aux utilisateurs, la solution S2C/P2P doit disposer de données propres, pertinentes et à jour (structure orga, structure familles achats, utilisateurs et n+1, données fournisseurs, données catalogues, règles de gestions diverses). Il vaut mieux avoir moins de données mais des données de qualités.
On peut bien démarrer un S2P avec une partie des catalogues ou même une partie de la base fournisseur et le compléter au fur et à mesure que les données sont propres. En revanche nettoyer des données « poubelles » qui ont été chargées pendant le projet peut prendre des années pour être finalisé et impact l’adoption de la solution. Pour cela, Il est clé d’identifier et d’impliquer au plus tôt du projet les équipes « data / MDM » qui auront la charge de l’administration « métiers » de ces données. Nous recommandons d’adresser les étapes suivantes avant le lancement du projet :
1/ Identifier, qualifier et classifier précisément l’ensemble des données concernées par le projet
2/ Identifier le ou les périmètres S2P (SRM, Sourcing, CLM, P2I, I2P) concernés par la donnée
3/ Identifier le responsable de la donnée (ou nommer le responsable si inexistant)
4/ Définir le niveau de criticité de la donnée pour le projet
5/ Qualifier la marche à franchir / le niveau de difficulté pour la mise en qualité de la donnée - Conception des interfaces : le chantier des interfaces est souvent l’une des principales causes de retards dans les projets. Soit par manque de disponibilité des équipes IT, par manque d’une architecture cible claire ou manque de coordination interne métier/IT pour garantir une cohérence techno-fonctionnelle des flux
- Buying chanel | chemin d’accès : Trop souvent sous-estimé, ce sujet est pourtant l’une des garanties fortes sur l’adoption utilisateur. Le maitre mot est assez simple > « L’utilisateur ne sais pas et on ne peut pas lui demander de savoir ». Partant de ce principe, un demandeur doit pouvoir être « auto-porté » vers les bons couloirs sans avoir à les chercher.
Exemple d’un projet S2P avec mise en place de techno satellites (VMS sur les presta. intellectuelles, Marketplace sur les achats de matériels classe C, achats pour compte pour dépolluer les bases fournisseurs et faire porter l’acte d’achat vers un prestataire externe, SI Intérim…) et catalogues hébergés sur certains fournisseurs… un travail d’aiguillage en amont doit pouvoir « jouer » les usecase et c’est un travail à la croisée des enjeux : Data, process, dépollution des Tiers, change management…des beaux usecase IA que PeersGroup maitrise tant sur le projet que sur la vie courante !
3) Des thématiques que l’on voit progressivement émerger et qui vont prendre de plus en plus d’importance dans les projets à venir
- Mesure de l’impact carbone : capter et mesurer automatiquement l’impact carbone des achats réalisés au travers de la solution e-proc, intégrer cet impact directement aux articles des bases catalogues pour mieux orienter les flux d’achats, proposer des variantes de produits décarbonés aux collaborateurs…
- Facturation électronique : prendre en compte, dès le design, les cas d’usages, le bon référentiel de données et les règles de gestion adéquates pour intégrer les contraintes de la réglementation sur la facturation électronique et faciliter l’interfaçage avec la solution PPF ou PDP retenue (portail public de facturation ou plateforme de dématérialisation partenaire).
- Automatisation des tâches et intelligence artificielle : moteur de recherche intelligent, règles de gestion automatisées, contrôles de conformité automatique, générations et proposition automatique de templates (templates d’appel d’offres, templates de contrats, templates de score-cards fournisseurs…). Autre exemple, l’utilisation de l’IA pour accélérer et améliorer la qualité de la reprise des données.
- Catalogue Punch-out de niveau 2 : compromis idéal pour garantir une bonne expérience utilisateurs tout en permettant l’application et le suivi des politiques achats par catégories. A nuancer malgré tout, le nombre de vendeurs/distributeurs suffisamment matures pour proposer cette technologie reste très limité, et les fonctionnalités d’un outil P2P n’égalerons jamais l’ergonomie et la fluidité d’un site marchand.
- Gestion spécifique des achats de faibles montants dans le but de réduire au maximum le coût de transaction, essentiellement lié aux coûts de création fournisseurs et aux coûts de création/passage de commandes (Tail spend) : virtual cards, third party payments, marketplaces, autres services small buy BPO…
- Mise en place d’un module VMS (Vendor management system : module proposé par certains éditeurs de Full-suite S2P ou par des éditeurs VMS spécialisés) pour couvrir spécifiquement les catégories d’achats de prestations intellectuelles IT et non IT. Des impacts significatifs sont reconnus par les clients (application des panels fournisseurs, des TJ, délégation sous contrainte, baisse des tâches administratives achats, pré-génération des commandes…).
- Gestion des risques fournisseurs : Utilisation systématique de fournisseurs de données externes interfacées avec le module SRM ou ERP, permettant de certifier/qualifier/scorer, tout ou partie de la base fournisseur (axes financier, duty of care | conformité, image / réputation, ESG…) et de disposer des derniers documents à jour.
PeersAdvisory soutient les démarches & réflexions stratégiques, en accompagnant ses clients dans leur trajectoire de Transformation, de Performance, de Compétitivité et de Digital.
Nos équipes accompagnent depuis 12 ans les entreprises de toutes tailles sur une stratégie end to end (diagnostic, expertise, mise en œuvre) :
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