La crise inédite que nous vivons est naturellement, et pour chacun, propice à la réflexion : il apparaît en effet un phénomène de prise de conscience collective sur divers sujets. Cette crise met au grand jour les « défaillances » de nos modes de fonctionnement, de consommation, et constitue une réelle opportunité d’en définir des pistes d’amélioration.
En plus d’une crise sanitaire, la pandémie du coronavirus est en grande partie une crise écologique, et pour reprendre les mots d’Inès Leonarduzzi, CEO et fondatrice de ‘Digital for the planet’, « le pangolin n’y est pour rien »[1]. L’exploitation démesurée des ressources de notre planète transforme anormalement l’environnement et l’écosystème des espèces qui cohabitent avec nous et causent ainsi le développement de virus dangereux pour l’Homme. Il s’agit donc d’une crise environnementale avec des conséquences économiques et sociales fortes.
Souvent considérée comme un « bonus », une « option » ou un « plus Marketing » pour les entreprises et limitée à des pratiques individuelles éparses, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) doit désormais exister à un niveau plus global et prioritaire. Dans le secteur public, la RSE est plus développée car impulsée par une volonté politique forte. Le secteur privé doit reconsidérer les enjeux RSE à la même hauteur que les enjeux économiques de l’entreprise (étant par ailleurs étroitement liés) et basculer d’une approche Marketing à une politique RSE engagée.
Le poids des dépenses d’achats (et les relations avec l’écosystème externe et les fournisseurs) au sein d’une entreprise peut représenter jusqu’à 65% du chiffre d’affaires, ce qui positionne la fonction Achats comme un véritable levier pour promouvoir et réaliser des actions de RSE.
Quels enseignements devons-nous tirer de la crise ? Peut-on allier Responsabilité et Performance dans le monde de demain ? Devrons-nous désormais compléter le triptyque « Coût – Qualité – Délai » avec un 4ème pilier (RSE) ?
1. Quels enseignements tirer de la crise ? – Aujourd’hui
Une solidarité fascinante et exemplaire s’est démontrée depuis le début de la période de confinement : les entreprises activent leurs leviers de survie tout en s’entraidant et en protégeant leurs co-équipiers.
Parmi les initiatives qui ont vu le jour, ce sont les enseignes d’utilité publique qui ont fait appel au prêt de salariés pour renforcer leurs équipes : ce sont, entre autres, une centaine d’employés du groupe Inditex (Zara) qui se sont portés volontaires pour soutenir les équipes Monoprix dans leurs opérations de préparation de commande ou de remplissage de rayons. Les fournisseurs de solutions IT ont, quant à eux, proposé gratuitement leurs services aux entreprises en leur apportant conseils et outils facilitant le télétravail (exemples de Klaxoon offrant sa suite d’outils collaboratifs pour une durée de 3 mois ou encore Microsoft Teams proposant 6 mois d’abonnement à ses fonctions Premium). Autre élan de solidarité fort et de première ligne : la refonte des activités des grands groupes de luxe pour se concentrer sur la production de gel hydroalcoolique et masques : Hermès, Chanel, Kering ou encore LVMH ont refusé de recourir au chômage partiel pour mobiliser leurs employés et ainsi soutenir le service public.
Cette situation inédite met donc en évidence l’adaptabilité des entreprises françaises, capables de mettre en place de manière immédiate des plans d’actions d’urgence et de solidarité. Il faut néanmoins considérer les risques majeurs soulevés par cette crise avec une vision moins court-termisme pour préparer le monde de demain, la nouvelle ‘normalité’. Pour être prêt à affronter de nouvelles crises futures, il faut alors prendre en compte les constats suivants :
- Le niveau de dépendance envers un nombre restreint de fournisseurs comme les questions de sous-traitance en cascade mettent en avant un besoin de diversification des sources d’approvisionnement pour minimiser les risques (tout en conservant un juste équilibre) ;
- La globalisation, et notamment le recours à des fournisseurs pour beaucoup asiatiques et italiens, doit être entièrement remise en question par les industries françaises ;
- Les risques liés aux quotas de production trop ambitieux ou a contrario aux annulations / reports de commandes menacent directement les conditions de travail et le bien-être des employés (volumes horaires augmentés, risques de travail forcé…). C’est le cas de l’industrie aéronautique avec Airbus et Boeing qui rencontrent une période de gel des achats d’avions. Des mesures de chômage partiel et de négociations avec l’Etat sont entreprises par les constructeurs tandis que les compagnies aériennes sont menacées par des risques de faillite sérieux. Le rythme de production est réduit par le nombre limité de commandes et par les mesures barrières imposées au sein des ateliers alors que les activités d’inventaire sont plus élevées que la normale.
- Les niveaux de stocks trop souvent minimisés deviennent essentiels en temps de crise et leur gestion doit être repensée.
A travers l’émergence de ces nouveaux risques, c’est une nouvelle fois la préservation et le maintien de l’activité économique, des salariés et de l’environnement qui est impactée. Quel était le rôle jusqu’à présent joué par la Fonction Achats dans la gestion des problématiques liées à la RSE ?
2. Les Achats et la RSE – Hier
Près de 9 organisations sur 10 ont mis en place une politique d’Achats Responsables[1]. Ces dernières années, des normes, chartes ou labels tendent à accompagner les entreprises dans leur transformation :
- La norme ISO 20400 propose des axes de développement pour mesurer, suivre et comparer ses performances en termes de RSE ;
- La Charte Relations Fournisseur Responsables propose divers engagements pour une relation fournisseurs plus conforme aux enjeux RSE ;
- Le Label Relations Fournisseurs & Achats Responsables va un cran plus loin en mettant en avant les entreprises engagées via des audits adaptés.
D’après le baromètre ObsAR 2020, 85% des entreprises ont une bonne connaissance de ces mesures mais seulement 27% des entreprises possèdent un réel « système de mesure des performances ». Un dernier chiffre causé par le manque de connaissance des leviers possibles et par la contradiction des objectifs communiqués en interne. Face à des objectifs de réduction des coûts, la RSE apparaît comme un frein à la performance économique d’une entreprise. En réalité, les engagements en faveur des enjeux RSE peuvent s’avérer être de véritables leviers de performance à plus long-terme.
Comment basculer d’une approche Marketing à une réelle politique RSE
engagée ?
3. Leviers possibles – Demain
Adopter une politique d’Achats Responsables et s’y conformer est une réelle transformation au sein d’une entreprise et un accompagnement dédié doit être mis en place.
- Créer une culture d’Achats Responsables pour limiter les freins et parler le même langage :
- En interne, avec ses collaborateurs, en adoptant des réflexes au sein de sa propre organisation et en créant un réseau d’ambassadeurs RSE (formés à la RSE et aux leviers), premiers relais du changement.
- En externe, avec ses fournisseurs, en partageant des valeurs communes. Certaines initiatives permettent en effet de solidifier la relation de confiance comme en témoigne le Groupe PSA qui s’engage sur la co-innovation via des accords-cadres en faveur de la collaboration en innovation ou encore des ‘trophées fournisseurs’ récompensant et mettant en avant les fournisseurs engagés.
Le partage d’expérience, formation ou coaching, la mutualisation des outils ou méthodes ou encore des ateliers d’idéation permettent de souder les liens communs entre entreprises et fournisseurs. Sur la base d’une communication transparente, avec un partage des réussites mais aussi des contraintes, il s’agira de construire une relation de bienveillance et de confiance solide avec ses fournisseurs et sortir d’une logique de performance court-terme.
- Rechercher de nouveaux leviers favorisant l’inclusion sociale, le développement économique et la préservation de l’environnement. Parmi ces leviers, on peut citer :
- L’approvisionnement local optimisant la logistique amont pour réduire l’empreinte carbone et favorisant le développement des territoires. Pouvant s’avérer synonyme de coûts supérieurs sur le court-terme, l’approvisionnement local peut paradoxalement apporter une meilleure maîtrise des coûts sur la durée : grâce à la proximité, une plus grande capacité d’adaptation aux besoins locaux et une plus grande rapidité.
- L’adoption d’une politique de recours aux travailleurs en situation de handicap ;
- La mise en place d’actions de réduction des délais de paiement des fournisseurs ;
- La consommation de produits éco-conçus ;
- Le déploiement d’une méthodologie en « coûts complets » qui permet de valoriser les mesures RSE en économies. Basée sur le cycle de vie produit, cette méthodologie permet de considérer l’ensemble des coûts avant toute demande d’achat (acquisition, logistique, non-qualité, risques RSE) et démontre la compatibilité entre économies et mesures RSE. Accroître sa compétitivité en réduisant son coût total est possible à travers une réduction des consommations et une élimination des gaspillages. A peine plus de la moitié des entreprises appréhendent cette vision des coûts[1]…
Chaque acheteur (Acheteur Catégorie, Acheteur Opérationnel) doit être formé et faire une analyse de son portefeuille sous un angle RSE et définir un plan d’action.
- Adopter une vision « amélioration continue » à travers le suivi d’indicateurs de mesure via des outils de pilotage digitaux performants, car « on n’améliore que ce que l’on mesure » :
- Des KPIS clés peuvent être analysés : La Société Générale, via son « Positive Sourcing Program » a défini une liste d’indicateurs de performance comme le pourcentage d’appels d’offres intégrant des critères RSE ou encore le nombre de réponses aux structures de l’économie sociale et solidaire (ESS) avec un montant annuel minimal fixé. L’Observatoire des Achats Responsables (ObsAR) propose par ailleurs une liste de 14 KPIs permettant de suivre ses performances d’Achats Responsables. Un point d’attention porte sur la définition et le suivi des indicateurs qui se doivent d’être adaptés à chaque famille d’achats (e.g. le Marché de la fourniture de bureaux sera concerné par le suivi de KPIs « environnementaux » ; le Marché de la prestation de main d’œuvre par celui des KPIs « d’inclusion sociale », etc.).
- Des outils de Business Intelligence de type « tours de contrôles » peuvent être mis en place pour suivre les performances de manière dynamique et ainsi cibler les axes d’amélioration et mettre en avant les actions efficaces. Ces outils digitaux permettent de simplifier le suivi de la performance et de mieux se concentrer sur les actions à valeur ajoutée.
- Compléter le suivi d’indicateurs quantitatifs par une communication sur la valeur des actions entreprises. Au-delà du suivi du nombre d’appel d’offres intégrant des critères de RSE, le fait de communiquer par exemple sur le développement de l’artisanat local aura beaucoup plus de valeur d’un point de vue engagement RSE et s’avèrera plus concret et palpable. Ce reporting sur la valeur des actions peut s’avérer fort de sens et mobilisateur pour les équipes internes comme pour les fournisseurs. Les ambassadeurs pourraient visiter les fournisseurs afin d’identifier les initiatives opérationnelles locales. L’idée étant de motiver et de valoriser ses politiques d’investissements par des bénéfices sur le long-terme.
- Formaliser les plans d’actions RSE et communiquer au Top Management sur les résultats, les objectifs et les contraintes : en intégrant les indicateurs RSE dans les tableaux de bord Achats (au même titre que les économies), ce sont alors des objectifs annuels à atteindre et pouvant être partagés avec les opérationnels et intégrés dans leurs plans de performance.
Ces différents leviers permettent d’aborder la RSE comme un engagement et non comme une économie. A travers des plans d’actions concrets et dans une logique d’amélioration continue, il s’agit de renforcer progressivement les initiatives avec ses collaborateurs et ses fournisseurs. L’instauration d’une culture responsable poussée par ambassadeurs sachants, l’établissement d’une relation de bienveillance et de confiance avec ses fournisseurs sur le long-terme, le choix d’un approvisionnement local et une vision en « couts complets » permettront, entre autres, de donner plus de sens à l’écosystème de l’entreprise et de participer au développement économique, social et environnemental du territoire. Il est important de mettre l’accent sur la valeur des actions menées : au-delà d’un suivi de performance, il faut faire rayonner les initiatives. Les services Achats doivent se positionner comme vecteurs RSE pour diffuser les engagements et ainsi acculturer l’entreprise au niveau global, en promouvant davantage le « mieux disant » face au « moins disant ».
La prise de conscience offerte par la crise du Covid-19 ne doit pas s’arrêter au stade d’idées : il est à la volonté et au pouvoir de chaque dirigeant d’entreprise de les concrétiser.
Le cabinet PeersGroup accompagne et apporte son expertise en transformation et performance dans le secteur des Achats. Ces transformations sont nécessaires aux entreprises, aujourd’hui en quête de valeur et de sens. De la définition d’une stratégie de changement englobant les volets de communication et sensibilisation jusqu’à la mise en place de tours de contrôle efficientes, nous permettons à nos clients d’identifier et d’appliquer des leviers de performance opérationnelle en faveur des enjeux RSE, en mettant en concordance enjeux et accessibilités de chaque levier. A travers des objectifs de satisfaction client, engagement des équipes, performance opérationnelle et instauration d’une dynamique pérenne, nous sommes à même de transformer durablement les impacts des mesures RSE, en se basant sur la valeur des actions (en savoir plus sur l’expertise BuyingPeers).
Aujourd’hui, au-delà de challenges, accroître performance et innovation pour préserver l’économie, l’environnement et le social apparaît désormais comme possible et efficace.
Découvrez tous les domaines d’expertises de PeersGroup
[1] Les Echos – mars 2020
[2] Baromètre ObsAR 2020